Firemní kultura III – Kolibří efekt vedení

Asi každý z nás ví, co to je kolibřík. Jedná se o velmi obratného ptáčka, který je nositelem několika prvenství. Je nejmenší na světě, váži zhruba tři gramy. Dokáže letět do stran, vpřed, otočit se nazad, setrvávat v neměnné výšce, vznášet se jen tak na místě. Také je jediným nám známým ptákem, který umí letět pozadu. Frekvence pohybu křídel je až 100 kmitnutí za sekundu. Když kolibřík spí nebo pokud chce šetřit energii, převede své tělo do stavu velmi podobného hibernaci. Je schopen uletět obrovské vzdálenosti, tedy je velmi vytrvalý. Jsou také známe případy, kdy se kolibřík postavil na odpor i několikanásobně většímu protivníkovi. Přitom je tak drobný a křehký. Nedivím se, že se mu přezdívá „létající drahokam“.     

Nebyl jsem překvapený, když jsem zjistil, že si právě na kolibříkovi, Ekaterina Walter, postavila svůj příkladový model. Zajímavě ho popsala v knize „Mysli jako Zuckerberg“. Model nazvala „Kolibří efekt vedení“ a na základě svých celoživotních zkušeností shrnula v modelu deset základních dovedností dobrého manažera (chcete-li dobrého vedení).

Já to trochu otočím a spíše se zacílím na podřízené takového „dobrého“ managementu. Co takové „dobré“ vedení udělá s lidmi? Zde je těch deset stěžejních bodů:

1. Flexibilita. Lidi jsou otevřeni událostem a jsou schopni lépe snášet změny. To znamená, že jsou víc adaptabilnější. Lidi flexibilnímu vedení daleko víc důvěřují, protože dobře a jasně řízená flexibilita dává „smysl“. A to i navzdory tomu, že flexibilita občas přinese nějakou „evidentní“ chybu. Chyby totiž znamenají lesson learnt a ta k flexibilitě patří stejně jako Laurel k Hardymu. Na druhou stranu, pokud firma popírá flexibilitu navzdory tomu, že se řítí do problémů... To smysl dává asi jako prudká bolest hlavy bez Ibalginu.

2. Řízení. Lidi nemají problém věřit instinktu svého vedení. Musí však vidět směr, který je dán, a který opět: „dává smysl“. Směr je směr, tedy cesta. Pokud pomineme jisté teorie kvantové a další fyziky (Albert Einstein nebo Stephen Hawking určitě prominou), tak nejkratší cestou bývá cesta přímá. Klikatící se linky a jiné tvary mohou být součástí domácích tapet, nikoliv dobře fungující firmy.

3. Hbitost. Sebeuspokojení na úrovni vedení je jedna z nejhorších věcí, která může firmu potkat. Dobře plující vor z balzy se stává dobře ukutou kovadlinou, a to rychleji než bychom si byli ochotni přiznat. Lidé musí být hnáni myšlenkou inovace, musí být pohotoví a hbití. Sebeuspokojení hbitost zabíjí. V takové chvíli je dobré si ve firmě položit otázku: „Quo vadis?“ A při odpovědi se zeptat ještě jednou: „A dává mi to vůbec smysl?“

4. Strategické myšlení dává lidem dobrý pocit. Strategické myšlení ovlivňuje současnost tím, že popisuje budoucnost. Dejte člověku budoucnost a bude ochoten odpouštět v přítomnosti. Tak jednoduché to je, a to víc to ovlivňuje zápal a nadšení lidí ve firmě. Je překvapivé, jak ty nejjednodušší věci mohou být nepřekonatelně složitými pro někoho s MBA diplomem.

5. Vytrvalost je hnacím motorem. Dává lidem energii do další činnosti. Bylo, je a bude popsáno kvantum knížek o tom, jak energické vedení svou vytrvalost předává na své podřízené a ti si ho berou za své. Dobře fungující skupina vytlačí ze svého jádra nefungující celky, a to rychlostí úměrnou vytrvalostí vedení. „To smysl dává, ne?“

6. Nebojácnost. Lidi musí mít pocit bezpečí. Pocit bezpečí pramení z potřeb každého z nás. Lidé vykonávají práci, jsou inovativní, kreativní a aktivní. Nicméně chtějí mít zastání. Je nezajímá politika, taškařice, konkurence, ani střevní potíže vedení. Taková Mnichovská dohoda byznysu neprospěla tehdy a nebude prospívat ani teď.

7. Orientovanost na výsledky. Lidi potřebují vědět jaký má být výsledek celé firmy. To je fakt. Lidi se však v první řadě zajímají o své vlastní cíle a výsledky, a až potom o celkové. A tak je to v pořádku. Je na vedení, jak dokáže iniciovat a provozovat mechanizmus jednotlivých mikro-cílů. Atomické části se do sebe skládají jako lego, aby vznikl jeden celek. Aby byl celek pevný, musí být poskládán ze stejně velkých (vysokých) kousků. Před nedávnem jsem viděl instruktážní video, jak stavět lego. Cca 3-4 roční dítě dostalo lego, aby si hrálo. Do té doby nevědělo, co to je lego. Během minuty pochopilo, jak má do sebe kostky (a jaké výšky) dávat, aby vznikl pevný celek - „mě to smysl dává“.

8. Intuice. Lidi budou následovat vůdce (vedení), který(ré) má prokazatelně instinkt a intuici. Pokud důvěřují intuici vedení, znamená to, že vedení věří. Já třeba věřím, že existuje oblast 51, UFO v Roswellu přistálo... a toto prohlášení nemá nic společného s mým profesním životem.

9. Charakter je velmi silnou zbraní. Charakterní vedení dokáže integrovat lidi do pevného celku. Lidi vědí, že jdou za osobností nebo osobnostmi, a že adresná zodpovědnost je právě na vedení. To lidi na jednu stranu osvobozuje a uvolňuje jim to ruce pro práci. Přesto však pociťují silnou součinnost v celém procesu a druhotnou zodpovědnost.

10. Osobní rozvoj. Vedení, které plánovitě pracuje na svém osobním rozvoji, toto očekává i od podřízených. Každý by měl pochopit, že kvalita inovace technologii, postupů, systémů nebo čehokoliv na čem pracujeme nebo to rozvíjíme, je podmíněna inovací našich vlastních lidských postupů. Tedy osobní rozvoj je jednou z nejdůležitějších věcí.

Poprvé jsem kolibříka potkal a viděl na vlastní oči ve volné přírodě v Nevadě. Je to nepopsatelné stvoření. Do poslední chvíle jsem nevěděl, že to je kolibřík. Byl extrémně rychlý a hbitý. Létal kolem mě, jakoby si mě prohlížel stejně, jak jsem si prohlížel já jeho. Potom na chvíli ustrnul a na jednom místě a já jsem konečně zjistil, s čím mám do činění a musel jsem smeknout.

Vedení by skutečně mělo mít dovednosti a vlastnosti kolibříka. V tom s Ekaterinou Walter souhlasím. Věřím, že vedení nemusí umět létat a kmitat v 100 taktech za sekundu, aby lidem vytvořilo kvalitní pracovní prostředí a nadchlo je k velkým výkonům. Aby to však fungovalo, musí vedení nejdříve začít u sebe a získat zmíněné dovednosti.